Vzdelávanie a rozvoj talentu ako stratégia výhry alebo Argument pre podnikové vzdelávanie
Už desaťročia sa medzi HR odborníkmi hovorí o tom, ako vzdelávanie a rozvoj zamestnancov prispieva ku konkurencieschopnosti organizácií. Realita je však tá, že len málo HR profesionálov vie, ako skutočne argumentovať za presadenie zvýšenia rozpočtu na vzdelávanie, keď predstavenstvo vidí rozvoj zamestnancov skôr ako nákladovú položku. Existuje množstvo čiastkových štúdií na rôzne aspekty vzdelávania v rôznych regiónoch a v rôznych obdobiach, ktoré je však ťažko zasadiť do celkovej mozaiky a vyvodiť jednoznačný záver. Cieľom tohto článku je poskytnúť „helikoptérový pohľad“ na dôležité fakty o stratégiách rozvoja zamestnancov v dobe globálného zápasu o talent, a dať organizáciám a HRistom jednoduchý návod, ako na to.
Toaletný papier alebo rozvoj manažmentu?
V roku 2006 prebehla médiami tlačová správa vydaná Management Centre Europe, podľa ktorej firmy globálne vynaložia ročne viac prostriedkov na nákup toaletného papiera než na vzdelávanie riadiacich pracovníkov. V inej šúdii 41 percent bývalých zamestnancov britských firiem uviedlo ako dôvod odchodu z organizácie nedostatok príležitostí na kariérny, profesionálny a osobný rast. (CIPD, 2007).
Vyzerá to, že my HRisti sa ako keby sťažujeme, že si nemôžeme upiecť jablkový koláč, ale zároveň nie sme ochotní ísť na trh a jablká naň kúpiť? (nestrachujte sa, článok bude naozaj o vzdelávaní a nie o koláčoch). V praxi sa skutočne stretávame s argumentami proti investíciám do rozvoja, typu: „My investujeme do tréningu tohto človeka a ten nám po pár mesiacoch odíde ku konkurencii. Preto to radšej so vzdelávaním nepreháňame“. Alebo „Naši zamestnanci vidia v seminároch deň voľna. Skončili sme s takýmito zábavkami.“ Prípadne „Všetci naši zamestnanci prešli školením XYZ, ale reálne zlepšenie ich znalostí sme nijak nepocítili“.
Tieto argumenty majú svoju váhu, ale netreba si pliecť realitu s dojmami. Ak sa vzdelávanie stretne s neexistujúcou stratégiou udržania si ľudí (odchod ku konkurencii), alebo jeho ciele neboli stanovené a správne komunikované (deň voľna), prípadne firma netuší, ako merať výsledky vzdelávania a rozvoja (nepocítené zlepšenie), tak tieto chyby nie sú argumentami proti vzdelávaniu, ale proti jeho momentálnej realizácii. Vzdelávanie môže pomocť v udržaní (retencii) kvalitných zamestnancov, no izolovane, bez celostnej stratégie udržania talentu nemá v tejto úlohe šancu.
Dokázaným faktom ostáva, že organizácie, ktoré sa venujú riadeniu svojho interného bohatstva – talentu – (rozumej, neostávajú len pri deklaratívnych vyhláseniach), majú vyššiu výnosnosť z predaja, investícií, aktív a akcií. (Shari Caudron: how HR drives profits. Workforce management, December 2001). Takže organizáciám, ktoré majú podobné biznis ciele, neostáva nič iné, len začať brať rozvoj svojich interných talentov vážne.
6 múch jednou ranou...
Vzdelávanie, ktoré reflektuje potreby skutočných zamestnancov a potreby biznis plánu organizácie, a ktoré je správne naplánované a zrealizované, môže byť skutočným akcelerátorom rastu firmy. Alebo minimálne zbraňou, ktorá firme ustráži jej pozíciu na trhu.
Biznis argumenty stojace za vzdelávaním by mali ovládať HRisti, v ktorých náplni práce je strategické ovplyvňovanie HR smerovania v organizácii. Je nutné myslieť na to, kto je jedna z vašich zákazníckych skupín v tomto smere: najvyšší manažment, ktorý schvaľuje kroky HR oddelenia. Aj váš firemný manažment sa z pohľadu teórií rozvoja človeka (Dweck, 1999) delí na tzv. „entity theorists“ a „incremental theories“. Prví (entity) teoretici veria v nemennosť charakteru človeka a preto budú menej náchylní investovať do rozvoja zamestnancov. Ich pohľad na vec je limitovaný ich predstavou, že merať sa dá ľudský výkon, ale vylepšovať samotného človeka a jeho správanie nie je možné. Tento typ manažéra nebude vo vzdelávaní vidieť prioritu a bude menej ochotný do vzdelávania investovať čas, energiu, myšlienky a zdroje.
Druhý typ „inkrementálneho“ teoretika je manažér, ktorý verí v to, že ako výkon, tak aj postoj človeka je istým spôsobom meniteľný a nie fixný do konca života. Tento manažér bude ochotný plánovať vzdelávanie pre svojich zamestnancov a riešiť poklesky svojich ľudí spätnou väzbou a možnosťami pre ich opravu.
Aký manažment máte pred sebou vy? Entity alebo inkrementálny? Ak ten prvý, ponúkame vám zopár bodov, ktorými presvedčíte aj tvrdé oriešky: Výhody, ktoré prináša vzdelávanie:
1. Zvýšenie efektivity náboru.
V situácii, v ktorej globálny biznis je – keď zúri neustále skloňovaná globálna vojna o talent (kde podľa CIPD, 87 percent nadnárodných firiem tvrdí, že ich najhorúcejším problémom a prekážkou v dosahovaní biznis cieľov je neschopnosť získať správnych a kvalifikovaných ľudí do svojej organizácie, a kde - napríklad v Británii sú náklady na nábor jedného človeka 5.800 GBP) - je najšetrnejšou a extrémne efektívnou metódou dosadenia správneho človeka na konkrétne pracovné miesto interný nábor alebo dosadzovanie hviezd zvnútra organizácie. Interný nábor však neprichádza lusknutím prsta. Predchádza tomu intenzívny rozvoj zamestnancov, s ktorými sa ráta pre ďalší postup vo firme.
2. Zníženie miery fluktuácie.
Podľa rôznych sociologických a psychologických výskumov sú to práve možnosti na rozvoj a rast, ktoré tvoria jeden z troch najsilnejších faktorov pri znižovaní fluktuácie vo firme. Napríklad pri úrovni priemernej fluktuácie 42,5 % vo Veľkej Británii, 46 % firiem si vyberá práve zvyšovanie možností vzdelávania a rozvoja zamestnancov za hlavnú metódu v boji proti fluktuácii.
3. Zvýšená produktivita.
Ak je investícia do rozvoja zamestnancov prepojená so schopnosťou merať výsledky rozvoja, tak je do organizácie posielaný jasný odkaz všetkým: investujeme do vás, ale očakávame nadpriemerné výsledky. Preto dobre komunikované vzdelávanie sa u mnohých organizácií premieňa na vyššiu produktivitu, ktorá sa dá objektívne zmerať.
4. Nižšia úroveň práceneschopnosti vo firme.
Dobre naplánovaný a časovo flexibilný rozvoj zamestnancov môže obmedziť aspoň tie dni práceneschopnosti, ktoré vznikli z nudy a nízkej vyťaženosti zamestnanca na pracovisku. Žiadne špecifické úlohy alebo ciele znamenajú nízky pocit potreby ráno do práce vôbec ísť. Mimochodom, viete koľko zamestnancov takto demotivuje vaša firma?
5. Zamestnávateľská značka a interná kultúra.
Investíciu do vzdelávania je múdre externe komunikovať. Organizácia si tak krok po kroku tvorí meno, ktoré sa zapisuje aj do podvedomia budúcej pracovnej sily a to urobí rozdiel v tom, či o dva alebo tri roky bude o firme generácia miléniových detí vedieť, alebo nie. A to urobí rozdiel v tom, či organizácia pocíti škrtiaci nedostatok talentu, alebo bude s úsmevom na tvári dosahovať svoje biznis ciele.
6. Stabilné systémy – „best practices“ úspešných firiem.
Sú to najmä väčšie firmy, ktoré sa pýšia plánovaním nástupníctva (succession planning) a riadením „skupiny talentovaných“ (talent pool). Toto sú len dva z mnohých rozvojových systémov, ktoré môže implementovať medzi svoje aj vaša organizácia, ak si chce budovať stabilnú stratégiu starostlivosti o zamestnancov a silnú pozíciu v oblasti HR.
Týchto 6 bodov nech vás inšpiruje pri argumentácii toho, čo chcete v nasledujúcom kvartáli alebo roku v rámci organizácie implementovať. 6 spôsobov, ako firme ušetriť finančné prostriedky a ešte ju aj vylepšiť! To by malo vyhovovať aj číselne-orientovanému najvyššiemu manažmentu!
Takže ako na to?
Povedzme, že manažment ste už presvedčili, stojí za vami - podporuje iniciatívu rozvoja talentu vo firme. Čo ďalej?
√ KROK 1 – Analýza dier v našich talentoch
Medzi obľúbené metódy zistenia potrieb vo vzdelávaní a rozvoja patrí štrukturované hodnotenie výkonu zamestnancov (80 percent firiem USA, podľa SHRM 2008 Skillset Changes), ďalej spätná väzba manažérov (78 percent organizácií), seba-reflexia samotných zamestnancov v 44 percentách firiem a testy na ohodnotenie zručností v 22 percentách organizácií. V nadnárodných firmách sa zase najčastejšie používa 360 stupňová spätná väzba, ktorá je najobjektívnejšou cestou, keďže ide o kombináciu viacerých vyššie spomenutých. Čo znie ako správny spôsob pre vás? Vyberte si metódu, ktorá bude dostatočne jednoduchá, aby ste s výsledkami prvého kroku vedeli ďalej pracovať!
Jedným z výsledkov môže byť aj zistenie, ktoré sú strategické kompetencie, ktoré chcete plošne v organizácii rozvíjať. Ďalej, ktoré špecifické kompetencie chcete rozvíjať na ktorých konkrétnych pozíciách. A nakoniec, ako budete rozvíjať individuálne určené talenty, ktoré figurujú vo vašom pláne nástupníctva alebo v skupine talentov.
√ KROK 2 – Pripravte správnu záplatu na každú dieru
Nadizajnujte, do ktorých systémov (záplat) sa pustíte. Na výber máte rozličné: succession planning, identifikovanie a práca so „skupinou potenciálnych alebo vybraných talentov“, aktualizácia hodnotiaceho procesu vo firme, vzdelávanie líniových manažérov v hodnotení zamestnancov a iné. Menej je niekede viac - aj tu je lepšie kvalitne implementovať stratégie v jednej oblasti, než odfušovať desať.
Okrem toho však potrebujete rozhodnúť o množsve ďalších detailov: ktoré formáty rozvoja použijete pre ktorú skupinu zamestnancov, ktorý formát bude realizovaný interne, a ktorý externe. Pri tvorení matice rozvoja zvážte demografické údaje a typológiu zamestnaneckých skupín: iný formát rozvoja preferuje generácia populačnej explózie, a iný generácia Y. Iný ženy a muži, prípadne slobodní a ženatí, alebo zamestnanci z mesta a dedín. A taktiež budete inak vzdelávať (potenciálnych) riadiacich pracovníkov a inak zamestnancov na ostatných úrovniach. Cieľom je prispôsobiť rozvoj zamestnancov im samým, aby sa zo vzdelávania a rozvoja nestal nepríjemný strašiak, ale aktivity, ktoré vyhovujú ich životnému štýlu a preto sú vítané.
√ KROK 3 – Záplatu prišite
Tak pre ktoré formy rozvoja ste sa rozhodli?
Podľa prieskumu SHRM, 83 percent organizácií v USA a vo Veľkej Británii poskytuje tradičné kurzy, workshopy a tréningy vedené školiteľom. 82 percent organizácií používa on-the-job vzdelávanie. 65 percent organizácií využíva koučing. Online kurzy, tlačené materiály a univerzitné štúdiá poskytuje cca 60 percent organizácií. Z ostatných foriem rozvoja môžete zvážiť funkčné a mimo-funkčné projekty, diaľkové štúdium, mentoring, interné zastupovanie rolí, job rotácia, assessment alebo development centrá, 360 stupňovú spätnú väzbu, tieňovanie alebo interný, prípadne externý internship.
Online kurzy a koučing sú z menovaných dve metódy zaznamenávajúce najsilnejší rast v používaní organizáciami. V tomto momente sú vyhľadávané cca o 40 percent častejšie než pred dvoma rokmi. Prečo? Je to aj preto, lebo koučing a do istej miery aj online vzdelávanie, patria k aktívnym formám učenia sa, narozdiel od tradičných metód pasívneho prijímania informácií. Plus, online vzdelávanie, hoci nie vždy najefektívnejšie, má významnú nákladovú výhodu.
√ KROK 4 – Záplatu pravidelne kontrolujte
Finálna a veľmi podstatná fáza – hodnotenie vynaložených aktivít. Toto hodnotenie môže prebiehať mnohými spôsobmi – online alebo offline, interne alebo externe, písomne alebo ústne, ihneď po realizácii aktivít alebo s odstupom času (alebo obojako). Je to na vašej kreativite vytvoriť systém, ktorý bude unikátny a úspešný práve medzi vašimi internými klientmi!
Ako príklad uvádzame hodnotenie vybraných rozvojových metód v amerických firmách v roku 2008, podľa SHRM: Za najefektívnejšie a najproduktívnejšie považujú zamestnanci tieto formy rozvoja: interný on-the-job training (95 percent), koučing a mentoring (87 percent), interné zastupovanie (91 percent) univerzitné štúdiá (83 percent), tradičné workshopy a tréningy (42 percent), tlačené materiály (22 percent), online kurzy (19 percent) a diaľkové štúdium (17 percent). V porovnaní s nedávnou minulosťou významne vzrástla obľúbenosť koučingu a mentoringu u zamestnancov ako aj manažmentu, ktorí tieto metódy považujú za najefektívnejšie.
Najnovšie trendy
A ešte pridávame krátky prehľad externých trendov, ktoré by ste mali zohľadni pri budovaní vašich rozvojových programov, ako aj celkovej stratégie riedenia talentu.
- Silné starnutie obyvateľstva v Európe a nízky trend nárastu obyvateľstva v celej západnej Európe. Odchod generácie populačnej explózie (narodení 1946 až 1964) do dôchodku v nasledujúcich 10 rokoch.
- Európska integrácia a jej snaha o udržanie talentu v Európe.
- Nával generácie Y (tzv. miléniové deti) na pracoviská a nutné zmeny pracovnej kultúry s tým spojené (work-life balance, nové formy učenia sa a stanovovania cieľov)
- Globálna migrácia obyvateľstva a zvyšovanie dopytu po kvalifikovanej pracovnej sile na strane Číny a USA. Odchod kvalifikovanej pracovnej sily nie len zo strednej Európy, ale aj ďalších regiónov EU.
- Nutnosť náboru globálne ako pre kvalifikované, taktiež pre nekvalifikované pozície – od výrobného sektoru až po služby.
Čo si z toho všetkého zobrať pre seba...
Nakoniec si zhrňme niektoré z ponaučení, ktoré nám svojím vývojom poskytli zahraničné trhy:
- Už existujú novodobé výskumy, ktoré dokázali jasné prepojenia medzi interným rozvojom zamestnancov so zvýšenou rentabilitou predaja, majetku a akcií. Dôsledky týchto systémov prinášajú finančné zlepšenia firemného výkonu, ale aj iné pozitívne výsledky (viď 6 múch jednou ranou).
- Interný nábor nie len šetrí náklady na drahý externý nábor, ale aj zvyšuje lojalitu zamestnancov. Je to zabudnutý kľúč k úspechu, ktorý začína mnoho firiem na globálnom trhu znova oprašovať od starej hrdze.
- To, ako budete presadzovať aktivity pre rozvoj zamestnancov, plánujte aj vzhľadom na to, aký typ človeka (entity verzus incremental) je váš HR direktor alebo CEO. Hovorte rečou, ktorej porozumejú, inak sa navýšenia rozpočtu nedočkáte...
- Štrukturované hodnotenie výkonu zamestnancov a 360 stupňová spätná väzba sú najobľúbenejšími metódami na pochopenie potrieb rozvoja zamestnanca v organizáciách západného sveta.
- 83 percent západných organizácií ešte stále používa tradičné workshopy a kurzy ako najčastejší formát rozvoja (hoci je mu v pätách koučing a mentoring – 82 percent), napriek tomu, že zamestnanci za najefektívnejšie metódy pre svoje učenie považujú on-the-job training a koučing. Zbavte sa nelogických zvykov, aj keď sú železnou košeľou!
- Prekvapivo, iba 19 percent hodnotiacich zamestnancov obľubovalo e-learning alebo online kurzy – čo prináša otázku, či je e-learning skutočne tak efektívny, ako sľubuje. Odpoveď ako vždy, nie je čierno-biela: e-learning môže fungovať, ak prostredníctvom svojich zamestnancov zvážite, že sa práve vašej organizácii hodí (teda je poskytnutý ľuďom, ktorí sú plynulí v obsluhe počítača a sú schopní sa učiť samostatne, v nie-typicky-školskom prostredí). Odporúčanie: formáty učenia prispôsobujte demografii vašich zamestnancov.
- Nastali časy zmeny – sledujte trendy, ktoré budú vaše rozvojové aktivity ovplyvňovať. Myslite na to, že len tie rozvojové systémy fungujú, ktoré reflektujú aktuálne potreby vašich zamestnancov. Preto nebojte sa meniť, aktualizovať a prispôsobovať.
Na záver – nezabudnite na to, že vašou úlohou ako HR profesionálov vo vašich organizáciách je nie len tvoriť a realizovať rozvojové systémy, ale taktiež si ich vyskúšať a zažiť na vlastnej koži. Preto – premyslite si aj svoje osobné rozvojové ciele a zapojte sa do programu, ktorý ste práve navrhli! Vy máte rovnako ako všetci ostatní právo na radosť zo vzdelávania!
